Fachkräftemangel ist nicht nur ein Arbeitsmarktproblem, sondern auch ein Führungsproblem

Der Fachkräftemangel ist real

Die Bundesagentur für Arbeit identifizierte für das Jahr 2025 insgesamt 157 Engpassberufe. Besonders betroffen waren weiterhin Pflegeberufe und andere medizinische Berufe. Es wäre daher sachlich falsch, die personellen Schwierigkeiten im Gesundheitswesen lediglich als Managementproblem einzelner Arbeitgeber darzustellen.

Auch die ambulante Versorgung ist betroffen.

Bereits eine Berliner Befragung aus dem Jahr 2023 zeigte, dass mehr als die Hälfte der rund 840 teilnehmenden Praxisinhaber offene Stellen für Medizinische Fachangestellte nicht besetzen konnte. Als Ursachen wurden unter anderem Vergütung, fehlende Wertschätzung, administrative Belastung, psychischer Druck und der Wunsch nach flexibleren Arbeitszeiten genannt. Die Erhebung ist regional und inzwischen einige Jahre alt. Sie eignet sich deshalb nicht für eine aktuelle bundesweite Hochrechnung. Die darin beschriebenen Problembereiche sind jedoch weiterhin für die Personalführung relevant.

Die angespannte Arbeitsmarktsituation ist also eine Tatsache.

Sie darf aber nicht zur bequemen Erklärung für sämtliche Personalprobleme werden.

Wer alles mit dem Arbeitsmarkt erklärt, lernt nichts über die eigene Organisation

Auf die Zahl verfügbarer Fachkräfte kann ein einzelnes MVZ nur begrenzt Einfluss nehmen.

Auf die eigenen Arbeitsbedingungen dagegen sehr wohl.

Eine Organisation entscheidet über Vergütung, Dienstplanung, Führung, Kommunikation, Aufgabenverteilung, Einarbeitung, Entwicklungsmöglichkeiten und den Umgang mit Konflikten.

Wenn Mitarbeitende kündigen, Stellen dauerhaft unbesetzt bleiben oder neue Kolleginnen und Kollegen nach kurzer Zeit wieder gehen, reicht die Feststellung eines allgemeinen Fachkräftemangels deshalb nicht aus.

Es muss zusätzlich geprüft werden, welche internen Ursachen bestehen.

Ich halte diese Unterscheidung für wichtig. Sie trennt die Faktoren, die wir politisch und gesellschaftlich adressieren müssen, von denjenigen, für die wir als Arbeitgeber unmittelbar Verantwortung tragen.

Vergütung ist kein Nebenthema

Das bundesweite Medianentgelt für Medizinische Fachangestellte lag nach den Daten der Bundesagentur für Arbeit im Jahr 2025 bei monatlich 3.329 Euro brutto für eine Vollzeitbeschäftigung. Der konkrete Wert sagt noch nichts darüber aus, welches Gehalt für eine bestimmte Person, Region oder Qualifikation angemessen ist. Er zeigt aber, in welcher Größenordnung sich der Arbeitsmarkt bewegt.

Für Medizinische Fachangestellte existiert ein Tarifvertrag. Dieser ist jedoch nicht allgemeinverbindlich und gilt daher nicht automatisch für jede Praxis oder jedes MVZ. Arbeitgeber besitzen damit einen erheblichen eigenen Gestaltungsspielraum.

Aus meiner Sicht kann Wertschätzung nicht gegen eine unzureichende Vergütung ausgespielt werden.

Ein gutes Betriebsklima ersetzt kein angemessenes Gehalt. Gleichzeitig reicht ein höheres Gehalt allein nicht aus, wenn Mitarbeitende dauerhaft überlastet sind, ihre Dienstpläne nicht verlässlich kennen oder Konflikte ignoriert werden.

Vergütung ist die Grundlage. Gute Führung entscheidet darüber, ob daraus eine langfristig attraktive Beschäftigung wird.

Verlässlichkeit ist ein unterschätzter Teil der Arbeitgeberattraktivität

In der ambulanten Versorgung entstehen kurzfristige Änderungen. Mitarbeitende werden krank, Patienten kommen ungeplant, technische Systeme fallen aus und Ärzte müssen vertreten werden.

Trotzdem darf Improvisation nicht zum normalen Organisationsprinzip werden.

Mitarbeitende brauchen verlässliche Arbeitszeiten, klare Pausen, nachvollziehbare Urlaubsregeln und frühzeitig bekannte Dienstpläne.

Werden freie Tage regelmäßig zurückgenommen, Überstunden stillschweigend erwartet oder Ausfälle dauerhaft durch dasselbe Team kompensiert, entsteht ein strukturelles Problem.

Besonders kritisch ist ein Kreislauf, bei dem fehlendes Personal zu höherer Belastung führt, die höhere Belastung weitere Kündigungen auslöst und die verbleibenden Mitarbeitenden anschließend noch stärker beansprucht werden.

Eine gute Führung muss diesen Kreislauf frühzeitig erkennen.

Das kann bedeuten, Termine zu reduzieren, Sprechstunden anders zu organisieren oder Leistungen vorübergehend zu begrenzen. Diese Entscheidungen sind wirtschaftlich unangenehm. Dauerhafte Überlastung ist jedoch keine tragfähige Alternative.

Arbeitsbelastung ist häufig auch ein Prozessproblem

Nicht jede Belastung entsteht durch zu wenig Personal. Ein Teil entsteht durch unklare oder schlecht organisierte Abläufe.

Mehrfache Dokumentation, unpassend gebuchte Termine, fehlende Informationen, unnötige Rückfragen und schlecht integrierte Software binden täglich Zeit.

Auch die ärztlichen Praxisinhaber selbst erleben die administrative Belastung als erheblich. In der Erhebung des Zi Praxis Panels für das erste Halbjahr 2025 waren 80 Prozent der befragten Praxisinhaber mit dem Zeitaufwand und Energieaufwand für Verwaltungsaufgaben unzufrieden. Diese Erhebung beschreibt primär die Perspektive der Inhaber, nicht unmittelbar die Situation der MFA. Sie zeigt aber, wie stark administrative Prozesse die gesamte Praxisorganisation belasten.

Wer Personal halten möchte, muss deshalb nicht nur über zusätzliche Stellen sprechen.

Er muss ebenso unnötige Arbeit entfernen.

Jede wiederkehrende Aufgabe sollte daraufhin geprüft werden, ob sie notwendig ist, eindeutig zugeordnet wurde und möglichst ohne Medienbruch erledigt werden kann.

Digitalisierung ist dabei nur dann hilfreich, wenn sie tatsächlich Arbeit reduziert. Eine weitere Eingabemaske oder ein zusätzliches System ist noch keine Entlastung.

Führung zeigt sich im täglichen Verhalten

Viele Organisationen investieren in Benefits, Veranstaltungen und Arbeitgeberkampagnen. Diese Maßnahmen können sinnvoll sein.

Entscheidend bleibt aber, wie Führung im Alltag erlebt wird.

Werden Probleme ernst genommen?

Sind Entscheidungen nachvollziehbar?

Wird gute Leistung wahrgenommen?

Werden Konflikte bearbeitet oder ignoriert?

Können Mitarbeitende Fehler offen ansprechen?

Werden sie bei aggressivem oder respektlosem Verhalten von Patienten geschützt?

Gerade der letzte Punkt gewinnt an Bedeutung. Mitarbeitende am Empfang sind häufig die ersten Personen, die Unzufriedenheit, Ungeduld und Aggression erleben. Eine Organisation darf dieses Verhalten nicht als normalen Bestandteil des Berufs abtun.

Klare Regeln, dokumentierte Eskalationswege und die erkennbare Unterstützung durch Führungskräfte sind Ausdruck praktischer Wertschätzung.

Entwicklungsmöglichkeiten sind ein Bindungsinstrument

Medizinische Fachangestellte übernehmen heute weit mehr als administrative Routinetätigkeiten. Die Bundesärztekammer bietet zahlreiche strukturierte Fortbildungscurricula an, unter anderem für ambulantes Operieren, Case Management und seit 2025 auch speziell für die Augenheilkunde.

Diese Qualifikationen sollten nicht nur gesammelt werden. Sie müssen mit neuen Aufgaben, Verantwortung und einer angemessenen Vergütung verbunden sein.

Aus meiner Sicht braucht ein wachsendes MVZ erkennbare berufliche Entwicklungspfade.

Nicht jede erfahrene Mitarbeiterin möchte Standortleitung werden. Manche wollen sich medizinisch spezialisieren, andere in Abrechnung, Qualitätsmanagement, OP Organisation, Ausbildung oder Patientensteuerung weiterentwickeln.

Eine gute Organisation schafft mehrere Wege.

Wer über Jahre dieselben Aufgaben ausführt, obwohl Fähigkeiten und Verantwortung wachsen, wird sich irgendwann nach anderen Möglichkeiten umsehen.

Personalbindung muss gemessen werden

Personalführung darf nicht allein auf Eindrücken beruhen.

Ein MVZ sollte wissen, wie hoch Fluktuation, Krankenstand, Überstunden und kurzfristige Dienstplanänderungen sind. Ebenso relevant sind die Dauer unbesetzter Stellen, die Zahl interner Bewerbungen und die Kündigungen innerhalb der ersten Beschäftigungsmonate.

Auch Austrittsgespräche sollten systematisch ausgewertet werden.

Nicht jede Kündigung lässt sich verhindern. Mitarbeitende ziehen um, verändern sich beruflich oder wählen aus persönlichen Gründen einen anderen Arbeitgeber.

Wenn sich jedoch dieselben Ursachen wiederholen, handelt es sich nicht mehr um Einzelfälle. Dann liegt eine Managementinformation vor.

Diese Information muss zu Konsequenzen führen.

Arbeitgeber und Politik tragen unterschiedliche Verantwortung

Praxen und MVZ können die strukturellen Rahmenbedingungen nicht allein lösen.

Eine bessere Vergütung von Mitarbeitenden setzt wirtschaftlich tragfähige ambulante Strukturen voraus. Bürokratie, instabile digitale Anwendungen und eine unzureichende Finanzierung wirken sich unmittelbar auf die Arbeitsbedingungen aus.

Diese politische Verantwortung muss klar benannt werden.

Sie entbindet Arbeitgeber jedoch nicht von der eigenen Verantwortung.

Ich kann als Geschäftsführer nicht den gesamten Arbeitsmarkt verändern. Ich kann aber dafür sorgen, dass Zuständigkeiten klarer, Dienstpläne verlässlicher und Entwicklungsmöglichkeiten sichtbarer werden.

Ich kann unnötige Prozesse infrage stellen.

Und ich kann prüfen, ob unsere Führung tatsächlich dem Anspruch entspricht, den wir nach außen formulieren.

Fazit

Der Fachkräftemangel in der ambulanten Versorgung ist real und wird sich nicht durch einzelne Personalmaßnahmen auflösen lassen.

Trotzdem sollten wir vorsichtig sein, ihn als universelle Erklärung zu verwenden.

Wer gute Mitarbeitende gewinnen und halten will, muss konkurrenzfähige Vergütung, verlässliche Arbeitsbedingungen, Entwicklungsmöglichkeiten und professionelle Führung miteinander verbinden.

Wir können nicht gleichzeitig über fehlende Fachkräfte klagen und Arbeitsbedingungen akzeptieren, die vorhandene Fachkräfte vertreiben.

Der Arbeitsmarkt ist nicht vollständig steuerbar.

Die eigene Organisation schon.