Eine Fallpauschale verändert den finanziellen Anreiz. Ob daraus verlässliche ambulante Versorgung entsteht, entscheidet sich auch an Vorbereitung, Nachsorge und verfügbaren Teams.
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Was gilt: ein gemeinsamer Preis für ausgewählte Eingriffe
Hybrid-DRG sind Fallpauschalen für ausgewählte Behandlungen, deren Vergütung grundsätzlich nicht davon abhängt, ob sie ambulant oder stationär erbracht werden. Die rechtliche Grundlage ist § 115f SGB V. Die Regelung betrifft einen definierten Leistungsbereich, nicht sämtliche Krankenhausbehandlungen oder die gesamte ambulante Versorgung.
Die KBV nennt für 2026 einen Katalog mit 904 OPS-Kodes und 69 Hybrid-DRG. OPS-Kodes beschreiben medizinische Prozeduren. Ob ein konkreter Behandlungsfall einer Hybrid-DRG zugeordnet wird, wird anhand der dafür erforderlichen Falldaten ermittelt. Ein Katalogeintrag allein ist deshalb noch keine vollständige Abrechnungsprüfung.
Grundlagen: 1 · Gesetzliche Grundlage: § 115f SGB V, besondere sektorengleiche Vergütung · 2 · KBV: Hybrid-DRG, Leistungskatalog und Abrechnungsrahmen 2026
Welches Problem die Vergütung lösen soll
Die sektorengleiche Vergütung soll einen Anreiz schaffen, geeignete Eingriffe ambulant durchzuführen. Im Mittelpunkt steht die Frage, ob unterschiedliche Vergütungswege die Wahl des Behandlungsortes beeinflussen. Medizinische Eignung und Qualität bleiben Voraussetzungen; aus einem finanziellen Anreiz folgt keine pauschale Empfehlung zur ambulanten Behandlung jedes Patienten.
Meine Einordnung: Ein gemeinsamer Preis kann eine Barriere zwischen Praxis und Krankenhaus verringern. Er stellt jedoch weder qualifiziertes Personal noch Räume, sichere Übergaben oder erreichbare Nachsorge bereit. Wer über Ambulantisierung entscheidet, muss diese Voraussetzungen mitprüfen.
Grundlagen: 1 · Gesetzliche Grundlage: § 115f SGB V, besondere sektorengleiche Vergütung · 2 · KBV: Hybrid-DRG, Leistungskatalog und Abrechnungsrahmen 2026
Was sich für Praxen, Krankenhäuser und Patienten verändert
Für eine wirtschaftliche Planung reicht der Vergleich von Fallpauschale und Operationszeit nicht aus. Ich würde den gesamten Ablauf erfassen: Welche Arbeit entsteht vor dem Eingriff, während der Behandlung und anschließend? Wer übernimmt sie, welche Ressourcen bindet sie und über welchen Weg wird sie finanziert?
Dabei dürfen organisatorischer Zusammenhang und Abrechnungsumfang nicht gleichgesetzt werden. Die KBV beschreibt für 2026 unter bestimmten Voraussetzungen weiterhin gesondert abrechenbare prä- und postoperative Leistungen. Für den Einzelfall sind die geltenden Abrechnungsregeln zu prüfen.
Ein vereinfachtes Beispiel: Eine Einrichtung kann einen zusätzlichen OP-Termin anbieten. Wenn anschließend niemand für Rückfragen erreichbar ist oder die Weiterbehandlung ungeklärt bleibt, ist der Behandlungsweg organisatorisch noch nicht vollständig. Das ist ein Prüfszenario, keine Behauptung über eine bestimmte Einrichtung.
Grundlagen: 2 · KBV: Hybrid-DRG, Leistungskatalog und Abrechnungsrahmen 2026
Welche Folgen plausibel sind – und was offenbleibt
Eine bessere Abstimmung könnte unnötige Rückfragen, doppelte Vorbereitung und vermeidbare Wege reduzieren. Ob sie das tatsächlich tut, muss vor Ort geprüft werden. Ebenso sollte beobachtet werden, ob aufwendige Fälle schlechter Zugang finden oder ob Arbeit ohne passende Ressourcen an andere Beteiligte weitergereicht wird.
Aus den hier genannten Vergütungsregeln lässt sich weder eine konkrete Einsparsumme noch eine Verbesserung der Behandlungsqualität ableiten. Dafür fehlen in diesem Beitrag Ergebnisdaten, ein belastbarer Vergleich und die Kosten des gesamten Versorgungswegs. Mehr ambulante Fälle sind für sich genommen noch kein ausreichender Erfolgsnachweis.
Meine Bewertung: Finanzierung und Verantwortung zusammen planen
Ich halte die Annäherung der Vergütung geeigneter Leistungen für einen sinnvollen Ansatz. Entscheidend ist für mich, ob der gesamte Behandlungsweg für Patienten verlässlich und für die beteiligten Teams dauerhaft leistbar wird. Eine Reform sollte daran gemessen werden, nicht allein an verlagerten Fallzahlen.
Für Verantwortliche in Praxis und MVZ empfehle ich deshalb einen begrenzten Einstieg: einen konkreten Behandlungspfad wählen, Leistungen und Übergaben zuordnen, den Ressourcenbedarf kalkulieren und nach Einführung Wartezeiten, Abbrüche, ungeplante Kontakte sowie Erfahrungen der Patienten beobachten. Daraus entsteht eine überprüfbare Entscheidungsgrundlage.